中关村HR名人堂|车冬梅:练就HR创新功力“成人达己”

2020-12-09 admin

 

做人力资源工作,其价值就在于‘成人达己’,因为人力资源很难完全靠自己产生价值,而需要通过别人来成就我们。”

 

——北京高能时代环境技术股份有限公司

人力资源副总 车冬梅

 

本文共计3223字,预计阅读4分钟

 

经历了快消品行业八年的锤炼,车冬梅于2009年入职东方雨虹,2011年转战高能环境。这虽然是两家独立的公司,但同根同源的兄弟单位关系,让车冬梅在人力资源的岗位上,有了十余年连贯的实践经历和系统创新人力资源管理的机会,于是,伴随着企业薪酬体系的各类突破式探索,车冬梅在“成人达己”的快乐中不断练就HR创新功力,与她的团队一起激励与成长……

 

# 01

# 与环保结缘,转战“高能”

毕业之初,车冬梅任职于某快消品公司,从事过市场、营销管理、人力资源工作。当时工作内容很多,包括人员招聘、人员薪酬、订单管理、发货协调等,也就是从这时起,车冬梅开始接触人力资源,为日后的工作打下了基础。八年后,车冬梅离开快消行业,在一家煤化工公司短暂停留后,于2009年入职东方雨虹从事人力资源工作。两年后,又由于业务需要,入职高能环境,由公司总经理助理兼人力资源部经理做起,一直做到人力资源副总,并工作至今。

 

“东方雨虹和高能环境虽然实际控股人都是李总,但本质上,他们是两家完全独立的公司,行业不同,业务不同,文化不同,人力资源的实际内容当然也不同。”车冬梅介绍,东方雨虹目前有200多亿的年收入,主要做防水材料;高能环境最初做防渗工程,从2010年开始战略转型,不断拓展新的领域,目前年收入大概60亿元左右,员工近3000余人。这就意味着,从东方雨虹到高能环境的这一步,车冬梅又要从头开始,重新面对人力资源工作的全新挑战。

 

“刚入职高能的时候,公司主要做防渗分包的业务,算是环保行业里很小的一个分包业务,后来慢慢向上下游延伸、拓展新的领域,从防渗分包到做垃圾填埋场、环境修复、水、垃圾焚烧发电、餐厨垃圾处理,再到危废的无害化、资源化等,每2~3年增加一个新的领域。”车冬梅介绍,高能环境从2010年至今是战略转型的十年,公司营业收入增长到目前的60亿元左右,基本保持每年30%以上的增长。由此,人力资源在不同阶段的重点也势必不同。

 

在车冬梅看来,公司战略转型的最初阶段,团队组建是最重要的。早年间,她的主要精力基本放在招聘上。但是,新的领域没人能明确地说出需要什么人、需要多少人、需要什么时间到,这都需要自己去摸索。于是,车冬梅必须深入行业,一方面上网学习新业务的专有名词术语和相关技术,另一方面不断地参加行业论坛,与行业内的人了解对方公司的架构是怎样的,团队人员配置主要是怎样的,由此来摸索出高能环境的团队需要怎样组建,团队中需要配置怎样的优秀人才。此外,她还善于抓住公司内部的同事资源,设立推荐奖励,内部推荐入职的员工比例最高接近30%。

 

 “刚开始做宣传时没有人理我们,一是修复的市场本来就很小,二是高能环境本身是做防渗的企业,突然要做修复,没有人敢来,没有人能轻易相信我们可以做好新业务,没有人愿意轻易放弃稳定的工作来跟我们从头做起。”车冬梅直言,在业务转型的第一阶段招聘的确是艰难的,但功夫不负苦心人,如今团队中的核心成员,基本上都是她到各地拜访和挖来的,并且由于入职前都经过开诚布公的诚挚恳谈,高管团队一直很稳定。

# 02

#“我的收入我做主”,创新体系

团队组建起来之后,对于人才的培养、梯队建设又该如何着手去推动?“不相马,只赛马”,车冬梅用六个字来体现高能的人才培养与竞争思路。其意是在公司的岗位和业务赛道上,激励员工通过“赛马”来决定输赢或名次,并且决定自己的“坑位”与收入。

 

“干中练,能者上”的理念,让车冬梅近年来把更多的精力聚焦在科学的理念和机制建设上。她创新人资体系建设,在高能环境推行“我的收入我做主”,主要包括三个方面:

其一是“我的薪酬我做主”,员工100%覆盖,从薪酬和奖金入手;

其二是“我的股票我做主”,包含限制性股票和股票期权,两种手段滚动使用;

其三是“我的股份我做主”在公司的创业平台上,核心骨干员工是股东,公司只保留控股权。

 

以“我的薪酬我做主”为例。业务系统的员工,在拿到订单之后,薪酬立即调整,曾经有员工月薪从1万左右调到21万左右,这样下来员工在高能环境工作,没有政治,没有帮派,无须站队,只需考虑如何把工作做得更好。

 

此外,车冬梅把业务系统的薪酬、职级、人才培养、激励包括招聘标准等,打造成一整个人力资源系统,并确立了三大支撑:

首先是“负面清单、正面清单”它是高能环境筛选人才的标准;

第二,是对应于各个级别的保底薪酬

第三,是“双薪”和“年薪”,通过可计算的员工订单,明确保底薪酬之外年薪差额,并在员工提前完成业务指标时,享受“双薪”。通过奖勤罚懒,业务尖兵和业绩平庸者的薪酬差距会被拉大到20倍甚至更多,这种透明的薪酬计算体系,激励效果却很明显,且公司的薪酬总盘并没有被放大,人力成本基本保持稳定。

 

继业务系统薪酬体系之后,车冬梅又在工程系统层面,打通了任职资格评估、薪酬激励机制、专业通道和管理通道。例如,某项工程是1000万元的订单,工程团队如果圆满达标可以得到相应奖励;如果超额完成,则公司会拿出超额部分的一定比例跟团队分享超盈。除“工程奖励”外,还涉及“评级定薪”。一看员工承担的项目体量,二看项目完成率。只要符合条件,就可以申报高级项目经理,相应的薪酬也会提升。当然,如果干得不好,级别和薪酬就会下调。

 

此外,为了避免项目组成员担心的项目“好坏”之差,又推行了重大项目内部招标,让项目经理投标来确保公平性;总之,员工为公司创造价值,就可以分享更多公司的成果。

# 03

#嫁接企业文化,成人达己

就人力资源工作而言,体系搭建是外援,企业文化是内因。如何用适合的企业文化去牵引和调整,也是做好人力资源工作的一门学问。

 

高能环境董事长提出“最大程度上激发员工的一切善意”。在此基础上,车冬梅想方设法去建设激发员工内在动力的制度,并且通过企业文化诊断去发现偏差,调整相应的行为规范。

 

在文化建设方面,高能环境还拓展了“三团一会”,即“悦跑团”“戒烟团”、“享瘦团”,以及“读书会”。例如,每周五天跑步在5公里以上的员工就可以得到20元的奖金,激励的金额虽小,调动的运动氛围却很热烈。再比如,每年7月,高能环境还会与东方雨虹合办运动会,即便是在新冠疫情下无法组织线下运动会,以“走步积分”的线上运动会也调动了员工们高涨的比赛热情。此外,羽毛球、足球、篮球等文体社团组织也会不定期组织活动。每年春节,高能环境还会为员工父母准备一份礼物,希望员工能够感恩自己的父母,过年能多多陪伴父母。近年来,公司还逐步给员工购买了补充医疗险、意外险、重疾险等保险,不断提升员工食堂,让员工在高能环境工作没有后顾之忧。这些手段与方式,不仅培养了员工的身心健康理念,而且增强了企业凝聚力。

 

在重视公司整体文化的同时,车冬梅也十分重视自己的团队成员工作理念的培养。从团队4个人发展到目前集团公司上下人力资源队伍40余人,“干中学”成了大家的口头禅,并且每个人在车冬梅的带动下,都会高标准高质量地对待自己的工作成果。车冬梅也会为身边优秀的同事创造转岗的机会,并且从来都是身先士卒,动嘴、动脑、动手,与员工一起去完成人力资源工作的整体任务。人力团队的工作离不开董事会的支持,正是因为董事会给了她和团队极大的授权和信任,才得以使她放心去“折腾”,建立起日益完善的文化体系和创新体系。  

 

车冬梅鼓励人力资源岗位上的同业者,不要只局限于传统的人力资源,要善于围绕公司的目标进行尝试和创新,并在专业扎实的基础上不断创新和修正。“做人力资源工作,其价值就在于‘成人达己’,因为人力资源很难完全靠自己产生价值,而需要通过别人来成就我们。”在车冬梅看来,想清楚自己的初心、价值,通过扎实、创新的业务能力去“成人达己”,其实是一件很幸福的事……

 

 

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