中关村HR名人堂|车冬梅：练就HR创新功力“成人达己”

毕业之初，车冬梅任职于某快消品公司，从事过市场、营销管理、人力资源工作。当时工作内容很多，包括人员招聘、人员薪酬、订单管理、发货协调等，也就是从这时起，车冬梅开始接触人力资源，为日后的工作打下了基础。八年后，车冬梅离开快消行业，在一家煤化工公司短暂停留后，于2009年入职东方雨虹从事人力资源工作。两年后，又由于业务需要，入职高能环境，由公司总经理助理兼人力资源部经理做起，一直做到人力资源副总，并工作至今。

“东方雨虹和高能环境虽然实际控股人都是李总，但本质上，他们是两家完全独立的公司，行业不同，业务不同，文化不同，人力资源的实际内容当然也不同。”车冬梅介绍，东方雨虹目前有200多亿的年收入，主要做防水材料；高能环境最初做防渗工程，从2010年开始战略转型，不断拓展新的领域，目前年收入大概60亿元左右，员工近3000余人。这就意味着，从东方雨虹到高能环境的这一步，车冬梅又要从头开始，重新面对人力资源工作的全新挑战。

“刚入职高能的时候，公司主要做防渗分包的业务，算是环保行业里很小的一个分包业务，后来慢慢向上下游延伸、拓展新的领域，从防渗分包到做垃圾填埋场、环境修复、水、垃圾焚烧发电、餐厨垃圾处理，再到危废的无害化、资源化等，每2～3年增加一个新的领域。”车冬梅介绍，高能环境从2010年至今是战略转型的十年，公司营业收入增长到目前的60亿元左右，基本保持每年30%以上的增长。由此，人力资源在不同阶段的重点也势必不同。

在车冬梅看来，公司战略转型的最初阶段，团队组建是最重要的。早年间，她的主要精力基本放在招聘上。但是，新的领域没人能明确地说出需要什么人、需要多少人、需要什么时间到，这都需要自己去摸索。于是，车冬梅必须深入行业，一方面上网学习新业务的专有名词术语和相关技术，另一方面不断地参加行业论坛，与行业内的人了解对方公司的架构是怎样的，团队人员配置主要是怎样的，由此来摸索出高能环境的团队需要怎样组建，团队中需要配置怎样的优秀人才。此外，她还善于抓住公司内部的同事资源，设立推荐奖励，内部推荐入职的员工比例最高接近30%。

 “刚开始做宣传时没有人理我们，一是修复的市场本来就很小，二是高能环境本身是做防渗的企业，突然要做修复，没有人敢来，没有人能轻易相信我们可以做好新业务，没有人愿意轻易放弃稳定的工作来跟我们从头做起。”车冬梅直言，在业务转型的第一阶段招聘的确是艰难的，但功夫不负苦心人，如今团队中的核心成员，基本上都是她到各地拜访和挖来的，并且由于入职前都经过开诚布公的诚挚恳谈，高管团队一直很稳定。

团队组建起来之后，对于人才的培养、梯队建设又该如何着手去推动？“不相马，只赛马”，车冬梅用六个字来体现高能的人才培养与竞争思路。其意是在公司的岗位和业务赛道上，激励员工通过“赛马”来决定输赢或名次，并且决定自己的“坑位”与收入。

“干中练，能者上”的理念，让车冬梅近年来把更多的精力聚焦在科学的理念和机制建设上。她创新人资体系建设，在高能环境推行“我的收入我做主”，主要包括三个方面：

其一是“我的薪酬我做主”，员工100%覆盖，从薪酬和奖金入手；

其二是“我的股票我做主”，包含限制性股票和股票期权，两种手段滚动使用；

其三是“我的股份我做主”，在公司的创业平台上，核心骨干员工是股东，公司只保留控股权。

以“我的薪酬我做主”为例。业务系统的员工，在拿到订单之后，薪酬立即调整，曾经有员工月薪从1万左右调到21万左右，这样下来员工在高能环境工作，没有政治，没有帮派，无须站队，只需考虑如何把工作做得更好。

此外，车冬梅把业务系统的薪酬、职级、人才培养、激励包括招聘标准等，打造成一整个人力资源系统，并确立了三大支撑：

首先是“负面清单、正面清单”，它是高能环境筛选人才的标准；

第二，是对应于各个级别的保底薪酬；

第三，是“双薪”和“年薪”，通过可计算的员工订单，明确保底薪酬之外年薪差额，并在员工提前完成业务指标时，享受“双薪”。通过奖勤罚懒，业务尖兵和业绩平庸者的薪酬差距会被拉大到20倍甚至更多，这种透明的薪酬计算体系，激励效果却很明显，且公司的薪酬总盘并没有被放大，人力成本基本保持稳定。

继业务系统薪酬体系之后，车冬梅又在工程系统层面，打通了任职资格评估、薪酬激励机制、专业通道和管理通道。例如，某项工程是1000万元的订单，工程团队如果圆满达标可以得到相应奖励；如果超额完成，则公司会拿出超额部分的一定比例跟团队分享超盈。除“工程奖励”外，还涉及“评级定薪”。一看员工承担的项目体量，二看项目完成率。只要符合条件，就可以申报高级项目经理，相应的薪酬也会提升。当然，如果干得不好，级别和薪酬就会下调。

此外，为了避免项目组成员担心的项目“好坏”之差，又推行了重大项目内部招标，让项目经理投标来确保公平性；总之，员工为公司创造价值，就可以分享更多公司的成果。

就人力资源工作而言，体系搭建是外援，企业文化是内因。如何用适合的企业文化去牵引和调整，也是做好人力资源工作的一门学问。

高能环境董事长提出“最大程度上激发员工的一切善意”。在此基础上，车冬梅想方设法去建设激发员工内在动力的制度，并且通过企业文化诊断去发现偏差，调整相应的行为规范。

在文化建设方面，高能环境还拓展了“三团一会”，即“悦跑团”“戒烟团”、“享瘦团”，以及“读书会”。例如，每周五天跑步在5公里以上的员工就可以得到20元的奖金，激励的金额虽小，调动的运动氛围却很热烈。再比如，每年7月，高能环境还会与东方雨虹合办运动会，即便是在新冠疫情下无法组织线下运动会，以“走步积分”的线上运动会也调动了员工们高涨的比赛热情。此外，羽毛球、足球、篮球等文体社团组织也会不定期组织活动。每年春节，高能环境还会为员工父母准备一份礼物，希望员工能够感恩自己的父母，过年能多多陪伴父母。近年来，公司还逐步给员工购买了补充医疗险、意外险、重疾险等保险，不断提升员工食堂，让员工在高能环境工作没有后顾之忧。这些手段与方式，不仅培养了员工的身心健康理念，而且增强了企业凝聚力。

在重视公司整体文化的同时，车冬梅也十分重视自己的团队成员工作理念的培养。从团队4个人发展到目前集团公司上下人力资源队伍40余人，“干中学”成了大家的口头禅，并且每个人在车冬梅的带动下，都会高标准高质量地对待自己的工作成果。车冬梅也会为身边优秀的同事创造转岗的机会，并且从来都是身先士卒，动嘴、动脑、动手，与员工一起去完成人力资源工作的整体任务。人力团队的工作离不开董事会的支持，正是因为董事会给了她和团队极大的授权和信任，才得以使她放心去“折腾”，建立起日益完善的文化体系和创新体系。  

车冬梅鼓励人力资源岗位上的同业者，不要只局限于传统的人力资源，要善于围绕公司的目标进行尝试和创新，并在专业扎实的基础上不断创新和修正。“做人力资源工作，其价值就在于‘成人达己’，因为人力资源很难完全靠自己产生价值，而需要通过别人来成就我们。”在车冬梅看来，想清楚自己的初心、价值，通过扎实、创新的业务能力去“成人达己”，其实是一件很幸福的事……

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